下修業績預估是痛苦，但更加需要用心的溝通（下）

上一篇文章聊了許多關於下修業績預估的心法(連結)，這一篇主要來談談實戰技巧。

每一個行業或是公司的業務模式、文化都不同，心法相對容易遷移，實戰技巧就不一定了。我個人也會受限所處的環境，能夠想到、整理出來的技巧未必適用於所有人，所以我先簡單把我所處的行業、生意型態還有職務點出來，若是和我有類似處境的讀者，這篇文章可能會更加有用。

公司：華爾街上市的跨國公司，執行長每季得在Earning call上接受投資人拷問

部門業務涵蓋範圍：電子業使用的材料

功能執掌：業務主管

實戰技巧一、對不確定性提供樂觀的預估並說清楚自己的前提假設

生意永遠有不確定性，重點是該怎麼看待這種不確定性。在生意不好的時候，我建議你用較為樂觀的預估來看待不確定性，這樣可以讓人還是保有一點希望。

若是主管不同意你的前提假設，那很好，他可以不買單你下修的幅度，往上報甚至更低的數字。

但是，現在這也是他的數字了。

實戰技巧二、找到合適的對比座標

市場不好導致生意不好，但你的生意有沒有打敗大盤呢？如果有，你的處境就會好很多。

如何挑選合適的對比座標是門大學問，如果挑的對比範圍太大，比如，你拿GDP的下修幅度去和你的生意做比較，那除非你的生意真的就是只能用這個指標，否則最好換一個。

以我實際例子來說，我的生意主要來自電子業的大客戶，其中筆電的占比更是高達七成，我首先拿電子五哥上半年的筆電出貨量做對比，雖然衰退幅度很大，但跟我生意的衰退幅度差不多，還不足以讓我脫身。左思右想後，我又把上半年相對出貨表現較好的蘋果筆電的出貨量扣掉(蘋果的生意模式不同，主要是美國同事負責)，得到了更大衰退幅度，而且也更合乎我的團隊工作內容的市場指標。現在這就是我認定的大盤，要擊敗這個衰退更多的大盤相對就比較容易了。

如同前一篇提到的，你必須從自己的角度提供有價值的觀點，找一個合適的對比座標正是顯露功力的時候。

不過，這裡有一個陷阱千萬要小心。精心挑選剪裁出一個大盤指數然後說自己已經擊敗他，這件事本質上就是在為生意不好找理由，聰明的主管一眼就能看穿你想幹嘛。若是你對自己的觀點太有愛，滔滔不絕地陳述，反而容易給人拼命卸責的不好印象。我的建議是，資料準備充足，但呈現時輕描淡寫帶到，只要確定聽眾有聽到，就可以談別的了。你提供的獨特視角分析是一種武器，它可以捍衛你相對於大盤的表現，也可以幫助你主管去跟他的主管捍衛他的表現，有需要的主管自然會拿起這個武器。如果主管沒有需要拿起這個武器，那麼就適可而止。

實戰技巧三、切割出亮點

這跟前一個技巧有異曲同工之妙，只不過一個挑選、剪裁的是對比的市場指標，另一個是挑選、剪裁的是過去表現的亮眼之處。

例句：雖然我們在筆電的生意因為市場因素衰退巨大，但我們在穿戴式設備和智慧家居的生意上半年卻有倍數成長，數據是……，我們有信心，下半年在這兩塊市場會繼續以極快的速度成長，讓我們的客戶組合更加健康。

實戰技巧四、提出對策

這個部份很重要。生意不好的原因解釋了再多，重點還是要如何把生意再拉回成長的軌道。

很多人可能會想，哪有這麼簡單，真有辦法，也不必等到生意不好才來解釋了。

這當然沒錯，不過許多大破大立的做法還真是要等到沒有退路了才會被認真考慮。Intel的葛洛夫和摩爾當年決定放棄記憶體業務的故事就是很好的例子。(連結)

當然，更多的時候其實你拿不出什麼有效的辦法去扭轉現在的頹勢。有些做法可能對業務發展長期有幫助，但卻對當下的困境沒幫助，遠水救不了近火；有些做法可能超過你甚至是你主管的影響力範圍，提出了也只是狗吠火車；有些做法過去已經嘗試過了，但總是效果不如預期…

沒關係，提出這些對策絕對比交白卷要好。轉念一下，你的對策也許不夠好，但拋磚引玉，邀請你的主管一起來動動腦想辦法，難道不會讓痛苦究責的review變成一個更有建設性的對談？

實戰技巧五、提出需要協助和支援的地方

主管其實是想幫忙的，你要給他機會。

趁生意不好的時機，和主管坦誠的溝通。很多時候，會有令你意想不到的效果。

有沒有什麼資源，過去你一直爭取卻總是得不到？有沒有什麼做法，你提出建議卻總是得不到回應？

勇敢地再提出來吧。主管過去拒絕你一定有好理由，但現在情況特殊，說不定事情反而有轉機。重點是，主管可能會有一種心理；生意不好他罵你罵了一大通，但是你提出需要協助的地方他卻通通都拒絕，好像有點說不過去吧？

以上就是我想到的一些實戰技巧。我這段時間思考了許多，也仍在經歷這個痛苦的過程，希望我能順利度過，也希望所有和我有一樣困擾，每天焦慮不堪的朋友，我的這些整理可以提供你一絲絲靈感，協助你安然脫身。

共勉之。